王恒

从在美赚到的第一桶金，到大陆改革开放时期深入大陆，自创二、三线城市经营阵法，建立起数十间商场的百货王国，王恒俨然已经成为新时代下大陆台商富豪的新代表了

　　“自豪”与“富豪”虽一字之差，但其意义却截然不同。主观的坚定意识与客观的外在实力能同时冠在一人之身并非易事。而这顶用“自豪”与“富豪”铸造出的皇冠却稳稳的戴在了一个人的头上，他，就是来自台湾的王恒。从在美赚到的第一桶金，到大陆改革开放时期深入大陆，自创二、三线城市经营阵法，建立起数十间商场的百货王国，王恒俨然已经成为新时代下大陆台商富豪的新代表了。

　　广达集团董事长林百里的身价有多少，他的身价就有多少，13亿美元让他在2008年被列入《福布斯》（Forbes）全美400大富豪榜单之中，也是《福布斯》榜上有名的中国百货业大亨。这位新出炉的神秘台商富豪，就是在中国大陆二线城市窜起的目前总资产已超过人民币100亿元的金鹰集团创办人兼董事长——王恒。

　　一场被动的金融风暴，扰乱了世界原有的经济体发展秩序。而中国作为经济复苏的堡垒，内需拉动的相关产业发展即显得至关重要。2009年3月18日，在收到中国大陆二、三线城市消费力畅旺利多的消息，金鹰商贸在港股开盘之后，股价在30分钟内上涨超过11%，为港币4.8元（截至2009年6月2日，金鹰商贸股价已升破7.5元）；在3月26日公布的2008年中国百货业业绩，金鹰商贸营业额成长28.6%，净利成长60.1%，远超过第一名的百盛集团（Parkson）的18.7%及20.7%。

　　拥有如此骄人成绩背后的王恒，何许人也？他如何在中国大陆成为百货业新贵？

　　美赚第一金 转攻进大陆

　　出生于金融世家的王恒，直到小学4年级，才在为人谨慎的父亲的安排下从香港移居到台湾。因为王恒的父亲在1949年之前担任的是广州银行行长，后到台湾银行担任掌管新台币上兆元资金的投资管理部门负责人。此后在台湾成长的王恒耳濡目染着金融经济的信息往来与商业运作模式，看尽了官场商界上细腻的人脉哲学。银行家之子的身份，也让王恒比常人更容易接触到金融财务知识、熟悉现金流的运作模式，冥冥中也为他将来自创事业打下了坚实的经济学及人际学基础。

　　与一般银行家二世的成长轨迹相同，王恒也留过洋，读过洋书。王恒在1970年前往美国路易斯安那州立大学攻读工商管理硕士，与别的有钱公子不太一样的他喜欢一边念书、一遍打工来磨练自己的经济投资能力。

　　凡事讲求第一、速度快的激进性格，让王恒迅速在美国的发展站稳了脚跟，他从房地产方面着手发展，逐步在加州经营了酒店、汽车旅馆、出租式公寓、住宅社区等。也许正是命运的安排，见好就收的王恒在1989年因为嗅到了中国大陆市场火爆发展的机会，在洛杉矶房地产泡沫破灭之前，他卖出手中80%的地产物业，带着人生赚到的第一桶金3000万美元转而进入了大陆市场，开始了他的大陆投资之路。可是初到大陆的王恒，将自己的投资目光移出了上海、北京等当时的热门投资城市，而是在相对低调的南京打下了他的第一根桩门。

　　低调闯“二线” 20载获利王

　　刚到大陆的王恒，当时放在他面前的有两个地产专案选择：一个是位于上海黄金地段徐家汇的商业开发（位置相当于台北市忠孝SOGO），这是稳赚不赔的买卖；另一个则是在二线城市另辟战场，在南京盖摩天大楼。而当所有人认为会毫不犹豫的选择前者的王恒却“意外”的选择了后者。

　　而这个“意外”似乎早就在王恒的脑中打好了算盘，因为他的“第一哲学”告诉了自己：在中国大陆，“第一”是特别值钱的名号。因为当时跻身投资进入一线城市的竞争者如过江之鲫一般，而这庞大的竞争者队伍中也有很多台商，与其这样的“齐头并进”，不如自己寻找“退一步海阔天空”的豁达——投资深入上千个二、三线城市绝对有机会立地称王。

　　1992年，在南京灰扑扑的空气中，一幢高不见顶的摩天大楼——金鹰国际商城，划破了这座城市的低调。这幢高218公尺、58层，矗立在南京最繁华中心的大楼，与上海黄浦江边的地标88层金茂大厦、南京西路上66层的恒隆广场，一起被视为中国的三大摩天楼。摩天楼的地标性质同时也抬出了王恒在大陆百货地产业二、三线城市称王的位置。不止如此，在2009年1、2月金鹰商贸营收还在金融危机中出现逆势成长14%，香港德意志银行亚太区报告预计，金鹰2009年“成熟店铺成长10%，初期店铺（新店）成长50%”，与第一名百盛的“沽售”（择机卖出股票）评级相比，金鹰的后势更为看俏。20年前王恒的筹码放对了下赌的地方，20年后的今天，滚滚长江水在南京呈现大喇叭开口，汇集人气与才气，更为王恒当年的明智笼络住了“财气”。

来自台湾的美籍华人王恒，自创二、三线城市经营战法，建立起几十间百货商场的王国。

　　成本“小”省3% 损益“快”平衡

　　在大陆的二、三线城市打拼20年屹立不倒，光靠“第一哲学”还远不够用，王恒的另一个武器就是实行“广积粮、筑高墙、缓称王”的策略。

　　懂百货经营的人都知道，百货业经营有两种模式，一种是“双筹码”模式：地产物业加百货公司；另一种是“单筹码”模式：只经营百货，地产采租赁。单筹码的好处是，租赁物业开店速度快，平均每年最高可以开超过10家，形成“快、大”的规模优势，但弱点是，因为只掌握百货经营一面，对于另一方面的租赁费用、物业设计、装潢成本的控制就比较吃力。“双筹码”和“单筹码”的模式，一是重资产营运，一是轻资产扩张。在景气向上之时，重资产会显得发展步伐缓慢；不过一旦景气反转，重资产就可以因成本的可控性，反而有助于营业利润率的提升；届时，如果资产在谷底时加入投资，更能赚到地产升值财。

　　王恒永续经营的第一步，就是要“广积粮”，所以他选择了厚积薄发的“双筹码”模式。王恒先进行地产投资，为日后的百货经营发展做好资金的准备；有了这样的经营模式，王恒的百货业就变成既赚地产、又赚百货的“双面盈利”筹码。手中握有这样的“双筹码”：因为地皮是自己的，省去中间商的转租环节，王恒的金鹰百货的营运成本至少比同业省下了3%。千万别小看了节省下的这3%的成本，因为一旦后台管理成本低，毛利率就会高，费用率自然可以长期控制，这也是王恒能在人均消费力相对较低的三线城市开店，净利成长率快速称王的重要原因。

　　前金鹰百货业务部总监、现任南京方格智业执行董事林长志分析到，要实现百货养地产，百货必须快速实现损益平衡，产生正现金流，有了现金，才能再买地、养地，形成下一轮的循环。正因为王恒的地是他自己的，租赁费用完全可以在控制范围内，正现金流比自然而然的就要比一线城市的百货来得快。现在王恒在二线城市投资的百货商城，两年就可以达到损益平衡，而三、四线城市则在当年就能损益平衡，如此之快的损益平衡速度，再次证明了王恒选择在二、三线城市发展的明智性。

　　“如果在上海，没养足4年，是绝对做不到（损益平衡）的。”王恒说。目前他手上有14间店，除了苏州之外，几乎都是自购地产，因为他善于“购地、养地、种地”，当初王恒在南京投入200万美元买下的土地，现在价格至少已经在1亿美元以上了。

　　同样在3年前，也因“双筹码”的优势，金鹰商贸在香港一上市就做到300倍的超额认购，募得港币14亿元。而另一家“单筹码”经营的深圳天虹百货，反而未获得上市，这样的对比就此证明，资本家看好的还是百货的实质资产价值。

　　形成包围圈 拉住客户群

　　近年来，虽然世界“反垄断”的声音此起彼伏，但要在地区间保持经营者不败的战绩，必要的“垄断”策略还是需要的。所以王恒在大陆二、三线城市深入发展的第二步就是要学会“筑高墙”。

　　“筑高墙”最好的地点，绝不会在上海、北京，因为那里本就是高楼林立的经济密集型都市。于是，王恒就将目标锁定具发掘商业潜力的“潜力型”城市：如南通、徐州、泰州、盐城、淮安等。

　　金鹰百货在南京起家，王恒利用省会城市的品牌辐射力，来影响周边的三线城市，而且深入投资这些二、三线城市还能形成一种商圈中心的效果，因为在二、三线城市，如果盖一座5万平方米的百货商城，“它，就会成为市中心，连城市的市区位置都跟着移过去。”林长志说。而正因为是在二、三线城市发展投资，才有机会进行快速的“垄断”。这些城市由于原先都没有高级的百货商店，消费者的选择面就会显得狭小，若能打入二、三线城市的中心百货市场，反而会得到比一线城市更高的顾客忠诚度与几乎百分百的回客率。而且因“筑高墙”的效果：香奈儿（Chanel）、LV、Gucci也都开始洽谈进入金鹰商城的合作项目，毕竟在中国拉动内需，刺激消费的顺势环境中深入二、三线消费市场，各大品牌都不会选择绕道而行。

　　走进金鹰百货南京总部，摩天大楼里的办公室一片金黄，最核心的位置并不是总裁办公室，而是系统部门。一般百货公司成本大概分10年摊提，如果维修成本和设备折旧都能把握掌控，则可以拉长到15年，一进一出的成本差异就是50%。同在南京盖购物中心的南京东方宝华总经理吴仁淼认为：“在前面慢一点（投资动作），多投一点（投资金额），后面的营运成本都回来了。”

　　从第一步的“广积粮”，再到第二步的“筑高墙”，王恒自认最难修炼的就是第三步的“缓称王”。而“缓称王”的最大压力就是时间，经营者若要保持不败战绩，不仅需要市场的考验，更需要时间的考验，没有创新没有更新的经营理念与策略，在当下环境中只有被淘汰的份，王恒自然也非常明白这个商界规则，不过在大陆打拼了20年的他，拥有着自创的二、三线城市经营战法，把曾经“深藏不露”的小城包装成集一线品牌入驻，提高小城居民生活水准的闹区中心。市场与经营者的双赢模式不仅让王恒建立出资产规模达人民币100亿元的百货业的稳固疆土，更让他成为了中国百货业中的新富模范。