半个小时的专访中，凯德集团中国区总裁罗臻毓不止一次提到“只有真正持有运营，才是真正意义上的商业房地产运作”。
凯德集团是亚洲最大的跨国房地产公司之一，总部设在新加坡并在新加坡上市，最早也是通过住宅产品进入中国市场。但是罗臻毓认为，从改革开放开始，第一波肯定是住房需求，这也是比较容易塑造的产品。当城市发展到一定阶段后，商业地产会是另一波。“住宅市场总会被限购等政策所影响，持有型商业才是相对稳定的，而且更考验开发商运营能力的。”
根据公告，2015年一季度凯德旗下租户收入同比增长了12.9%，商场客流增长了5.2%，同一商场净利润增长了7.6%。在整个经济形势处于低位运行以及电商虎视眈眈的双重压力下，凯德何以实现逆市增长？
“房地产+金融”平台
目前中国房地产市场，商业基本上是以散售为主，凯德自持的模式多少显得有些“另类”。罗臻毓表示，“如果单靠收租金，回报是特别慢的，一个项目得很多年才能回本。凯德虽然大，但是也没有那么多钱去全部持有所有商业项目，例如我们会持有30%-40%的股份，但是由我们自己来运营。”
2003年，凯德成立了第一支面向中国的私募基金——凯德中国住宅基金，目前已经截止。时隔两年，凯德又成立了凯德中国发展基金，规模达4亿美元，用于发展中国市场的住宅项目，目前仍在有效期内。
其后，凯德还相继成立了新加坡第一支专注于中国内地房地产商业物业的信托基金——凯德商用中国信托以及投资来福士综合项目的来福士中国基金。目前，凯德集团注资中国业务的房地产投资信托有1支，资产总值约110亿元人民币，私募基金有12支，总规模约74亿美元。
解决了资金的后顾之忧，凯德中国的发展也踏上了快车道。时至今日，在罗臻毓看来，凯德能够拥有现在的商业规模，很大程度上要归结于成功运作房地产金融的功劳。
成熟的员工体系
除了房地产金融平台之外，驱动凯德一直向前的还有非常成熟的员工体系。
罗臻毓表示，业内有所谓“凯德模式”的说法。其实，商业模式没有什么太大的秘密，所谓的这些方程式操作起来还是得靠两大因素，一是体系，二是员工。员工素质培养到一定程度，再加上体系就能运作某种商业模式了，少了一块基本上都不成型。
凯德在国内有很多员工，也有员工在培养之后选择离开，但是要完全复制凯德体系，单靠挖一个总经理或者管理人员是达不到的。毕竟从时间段上来讲，没有那么快可以复制，也没有必要完全复制凯德的体系，因为我们的体系也在不断发展中。
一个商业模式或者是体系，不可能是十年不变。凯德这么多年走来，从94年进入中国到现在已经有21个年头了，也不是完完全全地使用一套模式，在这个过程中，其实也经历过变化。刚进来时，凯德基本上是做住宅为主，以服务公寓去开拓新的城市、新的市场。先在一个城市组建，做管理服务，逐步了解市场，再从房地产的角度切入。
据了解，目前凯德正在实施的是“一个凯德”战略，整合中国市场业务，加强各版块的协同作战能力。罗臻毓表示，“凯德住宅、商业、综合体都有较为完善的体系，如果打通了之后，会更大地发挥凯德的优势。”
“我们的稳定发展除了前面说到的，还有相互信任的商家。由于我们是自持运营，优质的合作商家对于我们来说非常重要。我们将很多的新加坡品牌带入了中国，也将中国的优秀品牌带去了新加坡。”罗臻毓说道。
凯德O2O升级
随着互联网跨越式发展，实体商业受到挑战。凯德将如何迎战？
凯德集团中国区总裁罗臻毓表示，虽然从行业、电商、移动、支付、智能、跨界，基本上都是在冲击着商业房地产，但是实体经济和实体商场是不可能消失的。
罗臻毓认为，在互联网世代，消费者成为智慧消费者，从房地产角度来讲，拥有这些消费者，也只能把房地产做得更有智慧。
“所谓的互联网+是+什么呢？第一是+硬件，全产业链就是无缝对接的‘物’联网，把一些东西都衔接起来，包括一些感应器、分析器、传播器，基本上是把一定的智慧注入到我们的楼里。另外一个重点，把这些东西给衔接起来所带动的就是整个营业模式的改变。”
罗臻毓续指，第二是则是+软件。服务网络的广度对接是“务”联网，也就是服务的网络。管理的需求，预测的需求，通过硬件和软件，就可以为消费者和住在楼宇里的人，打造一种比较贴身的服务，或者预知消费者的需要是什么。
据罗臻毓介绍，凯德希望能打造三营平台，也就是营销平台、运营自检平台和经营平台。总而言之，就是从横向、纵向的内部数据上形成价值链条上三大支撑。
“凯德将推出凯德购物星2.0的版本，是一个线上线下的平台，也是一个一站式、互联互动的平台。有了这个之后，我们希望在所有的时间和所有的空间都能黏住客户，我们通过不同的方式，在所有的时间里面，都跟客户有一定的交流。”
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