11月底，位于广州市农林下路的王府井百货，正式关店谢幕。
这家在当地扎根25年的老牌百货商场，是一代广州人的回忆。一个月前，闭店公告发布后，引来不少老顾客回归淘货。有微博网友不无感伤地写道：“以后农林下路就更冷清了。”
作为王府井集团走出北京、落子外埠的第一家商场，广州店的落幕有其特殊意义，它更像王府井近年来关店潮的缩影。
去年，因为租约到期，王府井百货接连关闭了位于乌鲁木齐、福州和南宁的三家店面；再之前，重庆、抚顺、株洲和湛江等地也关门歇业。
受电商等新业态的冲击，实体零售生存空间逼仄不是一个新话题。王府井百货之外，万达百货、天虹商场，以及日企华堂商场等，日子都不好过。
转型曾是求生的策略，它包括线上化与各渠道运营整合调整，不过，仍旧很难帮助这些传统企业走出困境。典型如王府井，数次探索，唯一一次大幅提振股价，靠的则是一张免税牌照。
如今，新消费浪潮之下，线上流量红利见顶，线下消费体验回归，一切都在向更年轻、更潮流的方向涌去，百货们的机会在哪里？
怀旧价值
王府井，真的是一家零售集团，还是中国最大的百货零售集团之一。
挺立在北京王府井步行街上的百货大楼，见证了它66载的岁月。这也是新中国成立后，北京市建造的第一座大型百货零售商店，被誉为“新中国第一店”。
历经更名、收购、股份制改革和上市，它从一家独立的百货商场成长为“王府井集团”。
根据集团2020年年报，王府井旗下共有55家大型综合零售门店（截至2020年末），分布在全国33个城市，包括王府井百货、购物中心、奥莱、赛特奥莱等品牌。
它最辉煌的时期停留在上世纪。
王府井集团前董事长刘冰曾提起，开业第一天的百货大楼结束营业后，光顾客挤丢的鞋就捡了两大筐。上世纪80年代，为抢购刚到货的冰箱，大批人彻夜排队，场面壮观。
盛况已经不再。
王府井集团2020年年报数据显示，去年全年营业收入为82.23亿元，同比下降69.30%，归属于上市公司股东的净利润为3.87亿元，同比下降59.77%，是其近十年来业绩最差的一年。
年报同时指出，业绩大幅下滑主要是受新冠疫情影响，包括对中小商户减租让利、促销导致的主业毛利下降。但在疫情之前，王府井也已呈现颓势。
2017~2019年，王府井集团营收增速分别为11.1%、2.4%和0.3%，增长近乎停滞。
当然，王府井百货今天的境遇，不过是全国百货业现状的一个代表。
国内另一家大型百货零售集团大商集团，近年也陷入关店旋涡。先是大本营东北地区，2019年连关包括抚顺、鞍山等地的8家店面，去年，则大规模丢弃郑州市场。有知情人士向媒体透露，其中的大商金博大店经营14年来从未盈利，单店年亏损在1.5亿元。
此外，百盛、万达、新世界等无一幸免。其中，万达百货更是直接打包卖身苏宁。
百货业的衰落有其历史渊源，这些辉煌的百货商场大都崛起于物质相对匮乏的年代，当如今的消费生活已经彻底改头换貌，相对应的，零售业自然会掀起升级革命。
拆开来看，颠覆同时发端于业态、百货本身和消费者需求：
一是电商的崛起。
以淘宝和京东为代表的电商平台，在2010年左右逐步崛起，直接改变了消费者的购物习惯。特别是淘宝掀起的双11购物狂欢节，2012年交易额首次突破百亿大关。
时间是一个意味深长的故事。
2014年，铁路总公司为电商平台推出6列电商专列，用特快旅客列车的速度运送网购商品。
也是这一年，包括华堂、百盛和王府井等在内的十多家老牌百货店关停。新人与旧人的交替兴衰不过如此。
二是百货公司自身的盲目。
外部零售行业的变革固然是诱因，但百货公司们的盲目扩张也不容忽视。
根据普华永道发布的《中国零售业2008年-2013年财务状况研究报告》，报告期间，零售企业扩张态势明显，2012年，部分大型百货企业用于大型购物中心建设的扩张支出，甚至占到现金流的71%，在回报周期不明朗的情况下，企业资金压力显著，不得不靠关店续命。
上文提到的大商郑州金博大店就是一个典型。
三是消费者的需求变化。
普遍认为，百货公司本质上是一个“二房东”角色，当购物需求已经被网购替代，消费者走入线下，将更在乎休闲、娱乐等体验，而在这一点上，大部分百货商场的纯售卖角色，逐步被顾客厌弃了。
稳得住吗？
如果将目光移至中国西南城市成都，王府井百货正上演和广州截然不同的情景。
位于成都市中心天府广场的百货大楼，在今年升级改造完成，并正式更名为“天府红购物中心”，商场7楼装修成了上世纪80年代的成都市貌，三轮车、老公交车站、长标语、小餐馆，吸引了不少本地人打卡游览。
购物中心内，餐饮、娱乐、文化等不同店铺交织，引入了如M Stand、海伦司等新锐品牌，成为了一个年轻化的休闲游玩地标。
无独有偶，北京王府井步行街上的百货大楼，调整了地上空间的商铺种类，引入咖饮等品牌，地下空间则打造了“和平菓局”，还原老北京上世纪80年代风情，也在逐步吸引客流回归。数据表明，和平菓局开业当月，百货大楼客流量同比上升26%，销售额同比增长8%。
特色主题街区，是百货商场购物中心化的一部分。
王府井集团2020年年报中提到，后疫情时代，西宁、四川和贵州等区域门店恢复状况好于其他地区，数据来说，西南地区的营业收入仅次于华北地区，是集团的第二大收入来源。这是有选择地闭店止损与升级扩张。
集团近几年的财报中，都能看到类似的字眼：创新传统综合百货业态的同时，重点发展购物中心和奥特莱斯业态。
去年，王府井集团拿到免税牌照，市值一度从100亿元飙至400多亿元，后因项目暂未落地，股价又逐步回落。
和王府井同呼吸、共命运的百盛集团，也曾提出三个策略支柱，即零售业态和网络优化，产品和服务种类的增加，以及加强跨平台客户互动。
从它们的战略目的上看，百货公司的转型不外如是：线下的商业体更多元，线上的渠道更完备。
只不过，和大多传统企业变革的阻力相似，过去的业务结构很难在短时间内转变。2020年，王府井集团综合百货业态营收占总营收的近七成，购物中心为14.6%，奥莱仅为9.1%。
百货如何变？
目前来看，一是继续整合资源，关停如广州市场一样的亏损老店，将资金投入新的业态中，二是做好线上。
有电商分析师指出，如今，线上能力已经成为基础设施，线上浏览/下单，线下门店配送/自提，是确定的方向，普通的夫妻店也会入驻美团、饿了么等平台获得线上能力，何况大百货公司。
而在主流电商平台之外，微信、支付宝小程序、以及接入到家平台，越来越多触点能够接触到更多消费者，渠道不是问题，但挑战在于这些传统企业的供应链管理能力。
几百个门店和N个渠道并存，如何协调产品库存，提升线上运营效率，做好终端维护等，管理难度都很大，而这也是线下商场过往没有做好电商的重要原因。
百货商场的本质是“二房东”。在王府井集团，百货和奥莱两大业态依然还是联营模式，它意味着，商场的收入来源仍是品牌的销售分成，所有权仍归属于各品牌。这无疑进一步加大了百货公司在供应链建设上的难度。
一种机遇
把线下单独拿出来说的话，事实上，越来越多人意识到，线下的机遇回来了。电商业态逐步成熟，对于品牌来说，线上获客成本加大，再加上线下的购物优势，实体零售的重要性被重提。
近两年，新消费的火热，见证了咖啡、餐饮、美妆和服饰等品类的爆发，而新品牌们亟需线下的场景，直接触达用户。快闪店、概念店，集合店们迸发，实体的想象力拓宽了。
换句话说，挺到今天的百货们，生路也被拓宽了。
但这并不意味着是一件易事。相反，是更难了。它更考验一家企业的年轻力和灵活应变能力——新的实体商业怎么玩？
在北京，是西单更新场和刚刚改造完成的三里屯雅秀商场；在上海，是TX淮海年轻力中心；在杭州，是湖滨银泰in77。
西单更新场总经理Daisy曾表示，对于入驻的商家，更多来源于内部操盘团队对品牌的认知，渠道包括但不限于天猫、公众号、朋友圈、KOL推荐，他们秉持着开放的心态，愿意和不同的新品牌沟通，同时，长期店与短期店共存，不断保持更新场的活力。
线下机遇来了，逻辑也变了。
华地国际控股集团副总裁张学武也在公开演讲中提到，百货店购物中心化需要做好取舍，减少零售比例，减少高坪效的零售生态，通过体验业态获得客流提升。无论如何，是舍弃短期收入，获得长期的具有竞争力的发展。
可以预见，王府井们的百货闭店潮不会终止，止损才能推新。消费者也不必唏嘘，颠覆是商业世界永恒的主题，而颠覆大多时候，还是自我革命的动力。
对于还身处当下市场的“老”百货们来说，尤其如此。
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