在克里斯托弗·诺兰导演的《盗梦空间》中，人们认识了两个酷酷的职业：造梦者与盗梦者。在现实生活中，潜入别人梦境盗取秘密的盗梦者尚未出现，而勾画、重建梦境细节的造梦者已经不再稀缺，他们活跃在商界、文化艺术圈、电影与政治领域。人们给予他们足够的礼赞，因为他们作出了鼓舞人心的演讲，激发了凡人的想象力，描绘了不曾出现的愿景画面，以及重新阐释了一个生意的可能方程式。

 

    在地产界，造梦者大佬云集。尽管万科连续三年业绩过千亿，但王石展现了他对规模之外的安全意识的追求，并持续告诫他的同事与同行，假如万科不重视产品与服务，坍塌的速度可能超乎想象。在过去的四年中，许家印领导的恒大地产成为三四线城市住宅之王，它向同行描绘的是，低价、高速周转、复制高性价比的房子，你就可以在地产界登顶前五名。在这一点上，河南的建业地产胡葆森也是同样的造梦者，在他之前，没有人像他那样，虽然仅仅在一个经济尚浅发达的省域内开发，但是2012年岁末，他仍将销售额提升至100亿元以上。激发中国人热情的当然还有王健林领导的万达集团，他以非上市民企之身，完成了高达百亿元的海外收购案，在这个梦里，中美两国很多人都对中国资本的收购意愿与实力深感震惊。

 

    冯仑是另一类造梦者。在他的梦里，房地产不只是一个土地生意，其本质在于，一是空间生意，二是追求空间里的经济价值最大化。他相信，不管是住宅，还是商用物业，为了达到这一目的，生意模式的构建应该着眼于空间营造上的创新，而事实上，随着人均GDP净值的递进增加，尤其在人均GDP高的城市，人对空间价值的不同需求，会引导地产商的投资方向，从住宅向商用物业转型。在这一过程中，土地不再是稀缺的，土地储备不应该受到迷信与崇拜，对空间价值挖掘、运营的能力将决定着地产商的未来。

 

    万通地产是冯仑造梦的必要道具。虽然冯仑在两年之前退任万通地产董事长，但是，以许立、云大俊为首的新管理层忠实实践着他的空间生意之梦。万通地产董事长许立认为，万通地产是一家住宅和商用物业并重的战略导向型企业，住宅业务保证公司近期回报，商用物业在于它的长期价值，随着时间的推移，商用物业的土地价值和物业价值都在提升。万通地产在关注长期价值的基础上，同时还兼顾企业的短期利益，合理分配资源，带动公司业务的长期持续发展。毫无疑问，朝着商用物业转型的万通地产，从长远来看更看重商用物业的长期价值。为了实现战略目标，万通地产在商用物业上采用“分段持有”策略，将商用物业开发运营分为三个阶段。第一阶段从拿地到项目开工，通过二级市场招拍挂的方式拿到土地，包括北京CBD的万通中心和Z3项目、上海万通中心、杭州万通中心、天津万通中心等都是这样获得了土地。拿地后通过产品规划、定位、设计等一系列专业流程，做好产品定型，再放到公司参与并控制的基金里，获得第一阶段的回报。第二阶段从开工建设到竣工交付，这个阶段在基金里完成，物业建设期的价值在基金那里得以实现。第三阶段，在物业建成之后，公司通过定向增发或收购的方式，把物业买回来持有经营。万通地产毕竟是一家上市企业，资本市场也将会恢复融资功能，万通地产通过资本市场的再融资平台获得资源，买回物业。万通地产通过这一方式全程管控商用物业运营，每个阶段都会有价值产生，串连成一个完整的商业链，每个参与者均会获得应得的回报。这一策略的好处是在保障住宅资源充分投入的前提下，顺利推进公司商用物业业务发展，同时以“分段持有”方式，获得更多资源，使业务持续扩张。

 

    实际上，这就是房地产的“美国模式”，万通地产2012年也是按照这一策略推进自己的商用物业业务。包括北京万通中心、杭州万通中心、天津万通中心项目，都是先做一个基金，由基金购买项目，再由公司从基金回购物业，持有经营。许立说接下来也会考虑对已持有的位于北京和上海的商用物业项目也采用这一模式来管理。与住宅项目不一样，商用物业对运营团队的专业能力提出更高的挑战，万通地产对自己的团队显然更为自信，要求参与的项目均由自己的团队来全权操作，以保障项目按照既定策略严格执行。事实上，万通地产参股的泰达城开公司位于天津泰达城的商用物业项目，因为各方面原因不能获得项目操盘权而放弃，但也实现了第一阶段持有的红利。

 

    按照“分段持有”的运营模式，万通地产确保财务的健康稳健和业务的持续发展。目前，万通地产资产负债率为65-70%，有息负债在25-30%之间，企业的现金也很充裕，现金比例超过总资产的10%，在2012年度《上市房地产公司综合实力排名》榜单上，万通地产因战略理性和财务安全而获得行业第三的排名，位居第一财经《2012年度中国上市房地产企业价值榜》第五名。董事长许立乐观表示，公司的盈利能力将进入一个持续稳定增长的阶段。他有足够的信心，在过去的数年时间里，万通地产进行了朝商用物业转型的初步布局，在2012年底，这一布局大致由以下内容组成： 6个商用物业储备，其中，杭州万通中心已然开售，另3个分别位于天津、上海与北京的商用物业进入开工阶段。在去年年中一次采访中，许立说，将组建基于上述六个商用物业为核心资产的地产基金，从中吸收运营管理经验，从而为公司向更大规模的资产管理公司转型做准备。这意味着前述六个项目将是万通地产空间生意的主要舞台。

 

    冯仑还拥有其他的舞台。万通控股操作的位于美国纽约世贸大厦的“中国中心”是最具样本意义的空间生意，从无人看好，到它将从2014年开始为万通系贡献过亿元的年租金收入，这中间仅相隔数年。如果你是一个对数字不敏感的生意人，那么好吧，你可以把未来的“中国中心”想象成一个建立在纽约摩天大厦顶端的“名利场”：在这里，交谈、生意、休闲、艺术与政治的画面有条不紊地展开，虽然它只不过是一个经过了精心分割、定位、包装后的钢筋混凝土区间。

 

    如果这还不够，你可以想象一下位于北京CBD的万通中心D座27层，一个与其他楼层外表并无不同的楼层，但是，它提供按照小时计费的会务与场地服务，你不是27层的业主，你也不需要成为月租户，但是，当你需要召开个人媒体发布会、与你重要的生意客人进行一个面对面的谈判时，你可以选择来到27层。在写字楼的一楼大堂，会写有你公司会议的引导牌。如果这个会议过了中午时间，27层可以提供自助餐服务。在它登上《财经》杂志的广告页、提供服务超过10个月后，27层已经与众多的IT公司、海外个人洽谈者、公司例会做成了生意。不用怀疑生意的持续性，即使到今天，它仍然是北京CBD区域唯一的能快速提供“钟点”会议服务的经济型空间提供者。

 

    这就是万通地产从尚未真正产生收益的纽约“中国中心”学习到的商用物业空间生意经。对于同样一个1000平方米的空间，SOHO中国选择把它卖给陕甘宁的能源富人，太古地产选择把它放在自身资产负债表的投资物业科目中，等待很多年，令它成为一个不断下蛋的鸡，从而贡献更多的投资性物业重估收益。万通地产的选择是，用想象力与市场调研报告去武装它，改造它，让它成为同区域内最受欢迎的社交空间。

 

    这一商业模型会大放异彩，而商用物业是一个外行很悲观、内行很乐观的领域。在很大程度上，这正是万通地产牺牲住宅投入的部分资源，用来布局商用物业的用意所在。在万通地产的品牌标示中，写着这样一句话：创造最具价值的生活空间。它指向的所有商业含义浓缩成一句话就是，你打算如何从同样的1000平方米面积中收获最多？

 

    依外部观察，万通地产的商业策略依赖于一个信念：未来，地产的竞争不再是开发量与面积，而是运营能力。他们有一个重要的证据——他们的合作伙伴老资格的英资地产商香港置地的核心产业只有中环60万平方米的持有不动产，但是，现在的累计收租已达200亿美元，未来的估值还有300亿美金。

 

    沿着这条道路，万通地产已经潜行多年。在这条道路上，传统的地产公司投融资模式、开发模式与利益退出方式并不适应，惯常的地产公司以规模为王的评价标准在“空间生意”中也失去了效力。“我们虽然也有做大规模的虚荣心，但是规模并不是我们的首要目标，我们具备随时做大规模的能力。今后，即使在没有资本注入的背景下，万通地产的住宅业务也将保持在50-60亿元的销售规模，三年之后，万通地产的商用物业资产管理规模有望超过住宅业务。”在一次采访中，万通地产董事长许立回答了关于规模的问题。在卸任之前，冯仑也经常不得不回答这一问题。

 

    这一个四平八稳的老问题，但是，也许问错了对象。因为，造梦者冯仑描绘的是一个“美国模式”的梦，在这个梦里，大有边界，好无止境。而且，他深信不疑，并为此付诸行动。在观察人士看来，这样做有很多好处，其中之一便是，逃离周期性的调控，将生意的命运与整体上升的经济而不是一时的调控联系在一起。