在新常态下，企业要获得转型红利，比拼的是坚定转型目标不动摇的定力、以变应变顺势而为的眼力、创新驱动转型发展的动力。归根到底，考验的是企业文化的“软实力”。
打造共赢文化
引领，给团队不断攀登的发展目标。我们不断用鼓舞人心的发展目标，引领方向、凝聚共识、激励斗志，把绿地从一个造绿、造房的上海本地企业，转变成造城市、造企业、“绿动”世界的大型集团公司。
担当，做政府所想、为市场所需。绿地的发展目标、经营战略总是不断适应着变化的外部经济环境，但是，我们对企业责任的理解始终没有改变，那就是履行社会责任和企业发展成正比。
分享，成就员工的人生梦想。“企”字，离开人，就变成了止。绿地大力营造有利于人才脱颖而出的平台。政治上进步，一大批员工分别当选当地省（市）级人大代表、政协委员，一批员工获得“全国五一劳动奖章”等荣誉称号；能力上提升，我们大胆任用想做事、能做事、做成事的年轻人，让他们到一线攻城略地；经济上互利，通过职工持股，把员工的利益和企业的利益紧紧捆绑在一起。
锻造进取文化
坚持超越自我。我们充分运用“平台思维、跨界思维、互联网思维、价值思维和全球思维”，积极推动产业结构调整，形成了“大基建、大金融、大消费和新兴产业”的新布局，确立了“跻身世界企业100强”的战略目标。
坚持市场导向。新常态蕴藏着新机遇。比如，我们抓住国家鼓励社会资本参与基础设施建设的政策契机，迅速成立地铁投资公司，目前，已先后签署了7条地铁线路，实现了“5省6城8线”的全国投资布局。
坚持因时而变。绿地在每个发展阶段，能够敏锐把握机遇，不断把资产和资源配置到成长性强的行业和市场中去，果断推动结构调整和转型升级，为企业做大做强做优开辟新路。我认为，企业的动力、活力、竞争力来自于思变图强、争创一流的进取意识，主动改、积极改、大胆改是释放企业发展活力的必然选择。
塑造创新文化
在内部竞争上，公开透明、优胜劣汰。对集团各单位，不讲级别、只重类别，排位全透明。各单位每年按盈利水平、经营规模，结合管理控制、战略引领类指标进行分类，不同类别的企业待遇拉开差距。
在用人机制上，能上能下、能进能出。打破论资排辈、平衡照顾的用人观，不唯身份、不唯资历、不唯文凭，而是重能力、重实绩、重贡献。今年，我们根据去年的业绩考核结果，对多名班子成员和中层干部进行了职务、职级及薪酬调整。
在激励制度上，奖勤罚懒、结果导向。主要体现在三个方面：在激励手段上，从中高层开始，“红榜+黑榜”、“平台+收入”同时使用，强化正反两方面的激励约束；在岗位设置上，推动关键岗位交流，打破僵化局面，增强岗位新鲜感；在薪酬体系上，坚持重能力、看结果，把员工与单位效益紧密挂钩，既以待遇的级差体现绩效目标和能力的差异，又把差异维持在合理区段。
营造背影文化
绿地的员工来自不同产业、不同地域，遍布全球四大洲十国近百城，有各自的职业信仰、精神文化、行为准则。我们坚持用“背影效应”建设团队、凝聚力量，用“条规戒律”规范言行、立德立身。
传递“背影”力量。在绿地内部有一句话，叫“你要你的下属怎么做，就让他们看你怎么做。你要问我怎么做，就看我怎么做”，后来被大家形象地总结为“背影效应”。在集团核心经营班子，“实干奉献”、“雷厉风行”、“勤俭办企”等作风23年来始终如一。
规范廉洁从业。集团从成立之初，就非常重视廉政建设，筑牢反腐篱笆。根据中央“八项规定”、反“四风”等一系列要求，重申了《廉洁从业七条禁令》，严格规范管理人员的职业道德、职级待遇和行为举止。
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