“去年我们就放弃了规模这件事情，今年我们强调以现金流为基础的真实价值创造，继续抓现金，抓回款，没有回款的销售是耍流氓。”昨天（3月9日）上午，在万科集团高级副总裁毛大庆的离职新闻发布会上，万科集团总裁郁亮回答《第一财经日报》记者提问时这样说道。
地产“白银时代”，在规模和盈利能力出现博弈的局面下，作为标杆企业万科的选择是后者。郁亮表示，今年，他要求万科“忘记规模”，要求每一个城市公司效益增长必须超过规模增长。
今年重抓回款
成功瘦身后的郁亮十分注重形象，曾因登上时尚杂志封面流露欣喜的他，昨日以修身西裤、尖头皮鞋的“标配”，亮相北京万科中心会议室。但除了自己的“马甲线”，他更为在意的，是万科各个城市的盈利能力曲线。
“去年我们成功回款2000亿，所以我们现在日子很好过，因为我们有足够的现金在手里。”回答本报记者关于对各子公司财务指标预期的考量标准的提问时，这位摩羯座的万科“首长”(万科员工对其习惯性称谓)，流露出亲和之外强硬的一面。
房地产行业自2014年初进行的调整，目前还未结束，高速增长的时代一去不返。眼下，客户和投资者付出的每一分钱，都要“生钱”，这是过去“弯腰捡钱”的房企不得不面临的一大挑战。郁亮称，如果说还通过扩大规模做更多的项目，只获得更低的利润，是不值得的，因为地越来越难买，风险越来越大了，这种规模模式走不下去。
作为标杆房企，一向对后市审慎的万科，似乎已经萌生去规模化的路径。郁亮坦言，追求真实价值就是忘记规模，去真正的创造价值，让员工跟投的钱要有好的回报。
说到这里，这个曾跟媒体记者聊登山时用什么防晒霜效果最好的总裁，颧骨颇高的脸上满是严肃。在房地产行业，做成本出身的人往往最会算账，而郁亮恰恰是那个精于成本、对财务敏感的职业经理人。这决定了地产白银时代，郁亮掌舵下的万科，对用一元钱可以赚来多少钱的追求，远远超出了对规模的着力。
“所以现在我们对每个公司和区域要求是一样的，是以现金流为基础的真实价值创造，我们要求每一个公司效益增长必须超过规模增长，你规模上当然可以发展，但是要求效益增长必须超过规模增长。”郁亮说，这是他目前对万科所有的一线公司的要求。
白银时代的自我革命
发布会上的另一个话题是万科前副总裁毛大庆讲述了“主政”北京万科6年间的遗憾。
与众多房企经理人一样，单位资本如何取得最高的净利润，也曾是令毛大庆心焦的问题。对此，毛大庆坦言，北京万科从2009年的43亿元到2014年的200亿元规模，总资产增大、业务多元化的同时，员工收益和公司盈利能力还有不足。
这样的局面，与“黄金时代到白银时代”的行业背景不无关系，房地产行业传统模式面临着革新，对产品项目价值的考量标准及投资策略都将发生变化。如此洪流中，万科的处境也不例外。
怎么把北京公司不光做大，还要做强，这个毛大庆未竟的事业，落在了继任者刘肖身上。
“北京万科第二次创业是我跟毛总共同提出来的，43亿到200亿是第一次创业的过程，毛总的遗憾则是我们未来的方向。”对此，刘肖昨日对记者称，“白银时代”，北京万科将对并购公司、并购项目、拿地等一系列业务精细梳理，万科转型中，北京区域将把一部分注意力放在养老、金融等产品上。
“刘肖在万科的平台上做资本市场最早，恐怕也是认识最深刻的，只有资本市场做通了，我们才有可能把不动产的经营做好。”毛大庆补充说道。
进入3月以来，万科加大内部淘汰、为开源节流而“瘦身”的说法不胫而走，万科对此进行了否认。上周，又有媒体援引万科内部人士的说法称：“我们每年有固定淘汰率，但现在淘汰率放大了不少。现在各分公司都在自我变革，尤其是北京万科和深圳万科公司。”报道还援引万科集团董秘谭华杰的表述称，万科的确在做内部调整，组织架构变革的主要导向是提升组织效率，从金字塔科层结构向合伙人扁平化结构转变。
郁亮昨日称，万科每十年会出现一些新的变化，目前已经确定的新的用人准则是“新老并举，以新为主”。
对于万科的人事调整，上海易居房地产研究院研究员严跃进认为，这与转型不无关系，近两年以绿地为代表的企业对万科的市场地位产生了冲击，在这个背景下，去行政化、调动内部管理团队的积极性和提高行政效率，成为了万科的选择。
在严跃进看来，通过剥离一些非核心团队，对“少壮派”新人而言，意味着释放激励。
另一位地产研究人士指出，万科本轮人事变动，反映了房地产企业应对行业变化而做出的“自我革命”，也是房地产利润率下降、区域差异凸显的现实下的必然结果。
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