“高周转时代已过去，将过去的经验和模式，用于未来几年的投资或产品，这在逻辑和常识上讲不通，成功几率会降低。”兰德咨询总裁宋延庆认为，文旅产品和传统住宅产品的开发和运营逻辑完全不同，对于房地产企业来说，转变观念才是最大的挑战。
北京某大型房企人士相关负责人向21世纪经济报道表示，文旅业务和房地产业务的思路甚至有相悖之处。比如，房地产业务讲究高周转，文旅则是典型的慢周转；房地产业务是重资产，文旅业务最好做轻资产；房地产业务对销售要求较高，讲究“赚快钱”，文旅则重运营，讲究“赚慢钱”。
他表示，要把思路完全转变过来是需要时间的，况且有些时候，文旅项目的利润率还不如房地产。
从商业模型来看，投资量大、回报周期长是文旅项目最大的特点。同时，文旅业务在规划、设计、建设等方面的复杂性，也远远高于房地产。
早在2015年12月，时任成都万达城投资公司总经理的聂和平在接受媒体采访时就曾表示，项目开发的难点集中体现在建设周期长、规模大、开发节奏较难把握。“短期看，就算是把成都万达城所有可售物业算上，550亿元的投资也不可能达到收支平衡。长期看，把今后持有物业的租金和游乐园门票收入纳进来，也至少需要15至20年。”
他还表示，成都文旅城有两个最大的难点：一是建设难点，这个项目配备了当前世界上最先进的设备，所以在采购、安装、技术上有极大难点，必须配合这些设备对环境的各种要求。二是房地产开发难点，集中体现在建设周期长、规模大、开发节奏较难把握，以及和市场衔接等方面。
正因如此，房地产企业在操作文旅项目时，多采用“地产支撑文旅、文旅反哺地产”的模式。具体而言，“房地产先行、带动文旅项目的后续开发和运营；再通过文旅项目的运营，提升区域的整体价值。”
“在文旅项目运营的前期，是十分需要房地产的现金流支持的。”前述房企人士表示，即使在文旅项目投入运营的初期，医疗、养老、服务等方面的投入也需要房地产来支撑。除非尽可能地做轻资产运营，否则前期的资金投入是比较大的。
他还表示，如果旗下的文旅项目较多，前期的投资周期会相对较长。且鉴于文旅行业的特征，指望文旅业务快速增长，甚至成为主营业务，是不现实的。
据悉，即使在文旅领域有所深耕，并曾取得一定成功的房企，文旅业务也很难占据公司营收的主体。
新华联上市后加速向文旅转型，希望能走出了一条“古镇+”的文旅发展之路，曾被称之为上市公司中转型最坚决、最彻底的文旅企业之一。
如今的新华联看上去已从一家传统房企转变成为“文旅+地产+金融”的多元化经营企业。到2019年，公司旗下文旅产业已包括长沙铜官窑古镇，4A景区安徽芜湖鸠兹古镇，西宁新华联童梦乐园，5A景区四川阆中古城等。
但财务数据显示，2018年，新华联的营收规模为140亿，其中商品房销售产生的营收为113.5亿，占比达到81.1%。尽管新华联不断强调转型，但从营收贡献和现金流贡献来看，房地产业务仍然是公司的主要支撑。
另一家在文旅领域深耕的房企华侨城，2018年房地产业务的营收为280亿，占公司总营收比重为58%。2019年上半年，华侨城的房地产业务营收占比达到68%。多年来，房地产一直是华侨城的主要营收来源，旅游业务营收占比始终未能突破50%。
严跃进认为，房地产是个政策导向性较强的行业，房企往往会在多元化选择中，将资本投入到政策支持力度大的领域。他认为，房企纷纷投入文旅领域，不排除有投机的成分。但若回归商业逻辑，文旅业务目前还不能成为房地产企业的主要支撑。
他还指出，随着房地产市场进入下行期，“保护资金链”成为企业的首要选择。在此背景下，房地产企业能否保持耐心，继续加大对文旅业务的投入，值得进一步观察。
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