最高25%，最低2%！同为百强房企，净利率差距为啥那么大？

2021年05月25日 09:02

来源：明源地产研究院

都说地产行业的钱越来越不好赚了。2020年上市房企中，有的净利润率仅有2%出头，比一般制造业还不如。

其中也不乏一些利润率仍然保持在高位的房企。净利润率最高的是中海，达到25.68%，华润、融创、保利等也都在15%以上。

不可否认的是，融资成本的差距，首先对利润率造成了一定的影响。但这并不是拉开房企间差距的全部原因。以管理费用率为例，管理费用率top10房企中，最低的为建发国际，仅为0,91%，紧接着为中海和滨江，分别为1.42%和1.43%，排在第十位的万科为2.45%。

不过，即使是行业盈利能力最强的中海，其利润率较之往年也是有所缩窄的。其他房企就更不用说了，行业整体的利润率都在下行。地价走高，材料涨价，人工成本越来越贵，销售端溢价受限，倒逼房企纷纷向内部管理要效益。这也是为什么，房企内部各种“节流”手段频出。这几年，一些房企对产品降档减配、对员工优化缩编、对合作单位动用商票保理工抵房等等，一系列的操作，把好不容易建立起来的品牌做砸了。

今天明源君就梳理下，房企在降本提效方面的差距是如何造成的，有哪些误区是房企应该及时避坑的。

缺乏长期主义

把成本管控变成压榨合作伙伴

集中供地以后，一些成本人和工程人都表示压力山大。项目拿地成本高企，必然倒逼项目开发提速，同时，可能间接影响到供应商付款。

有工程人就告诉明源君，最担心就是公司没钱，进度款支付被卡住。事实上，目前很多房企已经将供应链金融玩得很溜，能给商票的绝对不给现金。某百强房企，只要超过10万块的工程款都不给现金。

表面上看，供应链这一端不仅省钱还赚钱。事实上却未必。

现阶段施工单位的利润已经薄如蝉翼，再经过层层挤压，很多施工单位都面临亏损风险。

这造成几个后果：

①项目层面，施工单位配合度差，项目进度质量安全上不去。施工单位为了盈利，必然想方设法索赔，扯皮事件倍增，加大了管理难度，也拉低了工作效率。

②长期来看，过度苛刻的付款条件造成劣币驱逐良币，优秀供应商流失，不利于房企长期发展。

③由于施工单位不给力，房企员工向下补位压力增大，导致员工需求增大，或员工压力太大而流失。这些都是间接的人力成本，很多房企并没有考虑到。

事实上，反观业内那些管理费率低的标杆房企，无一不是用长期主义来看待合作关系的。

比如中海的成本之所以控制得很低，一个重要原因是中海在对外合作时，付款特别快，合作伙伴为了保持合作关系，干活也很卖力，这样久而久之整体效率上来了，综合成本就可以进一步降低。

滨江也是类似。滨江有一些供应商已经合作二十多年了，彼此默契非常高。滨江从不拖欠合作方的钱。因此，滨江的员工可以每天只工作7小时。即使员工下班后没人在现场盯着，施工单位、监理公司出于对滨江的信任和长期合作的愿望，也会继续努力。滨江的人效在业内首屈一指，一个项目只需要3~5个人，做出来的项目不管在市场上或者在业内都有较高的认可度。

为了控成本而控成本

成本省下来利润却没有增加

为了达成目标成本，房企需要采取一定的措施对项目进行成本优化。

据了解，目前头部房企基本都有一个成本适配标准，要求项目成本配置上对敏感性成本多投入，对非敏感性成本少投入。而在实际执行中，由于成本紧张，往往不得不减配降档。

最后发现，一些项目的成本是省下来了，利润却没有增加。为啥？

在一些供需均衡的三四线城市，同区域内几个楼盘接连开盘，自家的项目因为成本预算少了，各方面配置都不如竞品，或者跟竞品项目高度雷同毫无优势，结果对方先抢先开盘收割了一波客户，到了自家项目推盘的时候发现卖不动了。

这个时候，为了加速去化，不得不大规模动用渠道代理，营销费增加。同时项目去化速度慢，每一天都有几十上百万的钱在浪费。回款不及时还影响了资金的周转速度。整个账算下来，发现省下来的那点成本完全覆盖不了浪费掉的钱。

成本管控模式落后

无法从源头上进行成本管控

地产成本管控经历了三个阶段：

第一阶段，成本结算

第二阶段，成本控制

第三阶段，成本策划

目前，头部房企大多已经进入了第三阶段，而一些中小房企还停留在第二甚至第一阶段。三种模式，最本质的区别在于成本在项目中介入的早晚，以及成本在整个开发流程中的话语权大小。

成本在整个项目开发流程中介入得越晚，就越难以发挥其成本管控的作用。比如说，目前一些房企的成本是在拿地阶段就介入，而有些则是方案阶段，有的是在开工后。就成本管控而言，策划＞管控＞结算，成本在整个开发流程中话语权小，介入浅，注定了成本只能在细枝末节上死抠，无法从根源上去规避跑冒滴漏问题。

举个例子，集中供地之后，有房企为了提高拿地概率，要求测算必须精细到各业态建筑材料的级配。这就要求成本这个阶段与投拓及设计深度交圈，形成共识。相反的，有些房企在投资阶段不让成本介入，投拓人员只能根据公司的产品标准进行测算。结果测算结果偏高拿不到地，测算结果低了拿的地太贵。

又如方案阶段，除了少部分房企有自己的设计院外，大部分房企的项目都委托当地设计院进行方案设计，工程、销售、成本等多部门较少有机会在设计环节难以发声，无法共同进行成本的总体策划研讨。造成设计方案单一，而且很难进行方案的总体成本对比。然而大家都知道，方案决定了项目60%的成本，方案一旦定下来，后期成本可优化空间就非常小了。

缺乏全员成本意识

成本管理变成成本一个部门事

很多房企的成本管控是成本一个部门的事，其他部门都是事不关己高高挂起。反观行业内那些成本管控出色的房企，无一不是成本全面抓，不仅开发端要控成本，内部管理也丝毫不放松。

有“利润之王”称号的中海，之所以利润遥遥领先，除了低融资成本外，更重要的是其超强的成本管控能力。中海不仅仅是融资成本低，而是系统性成本控制，即要求各部门各成员参与到成本管控。

比如行业内很多人知道，中海的员工打印纸张时必须双面打印，不能浪费其中一面。这仅仅是其中一个细节，事实上，其行政部门在成本管理上，还有诸如中午休息时全面熄灯，员工文具发放严控，下班关闭所有电器电源等等细则要求。营销部门的成本管控，则多用自销团队而少用代理，多个地方公司的营销费率普遍在1.5%以下；示范区建设中，景观示范区、售楼处等多做实景少做临时建筑，减少后期拆改浪费。去年中海的整体销售费用率1.9%，比同为标杆房企的万科低6%。

钱是全体员工一分分省出来的。反观一些房企，别说行政部门，就连开发条线的成本意识都比较薄弱，对成本管控动作不配合，不重视，或者跨部门间交圈不足，成本管控非常被动。比如方案阶段，设计只想着自己的方案要出效果，营销只顾增加配置让产品好卖……营销、设计等与成本交圈不足，导致成本投放轻重失衡……

其实，据明源君了解，目前房企尤其是规模型房企内部成本管理体系设计都相对完整，彼此间差距并不是很大，最大区别在于落地执行情况，而落地能力又取决于各部门之间的责任及利益的如何分配。比如在进行成本配置时，如何找准对标项目、确保数据的相对完整和准确，这是最难的，需要明确到每个层面由谁主责。这也是一直以来困扰着一线成本人的问题。

人力成本走向极端

要么过渡浪费，要么过渡压缩

人力成本是房企管理费的主要构成。从这几年现实情况来看，地产优化缩编愈演愈烈，很多房企出于开源节流的需要，首先向自己的员工动手。其中不乏矫枉过正者。

一些房企在缩减编制，降低薪酬待遇的时候，就是纯粹考虑怎么把人力成本降下来，却没有考虑到，降低管理费用的目的是为了提升盈利。

事实上，人力成本不一定越低越好，如果提高人力成本投入可以增加公司的绝对利润，这样的成本的成本投入绝对是值得的。

举例来说，房企进行人才结构升级以后，人力成本比原来增加一倍，同时，利润也比原来增加了一倍。乍一看好像管理效率没有提升，但实际上，公司的绝对利润却大幅增加了。

著名的管理学家杰克·韦尔奇认为，工资最高的时候企业成本最低。华为任正非也说过，华为人都不是人才,钱给多了,不是人才也变成了人才。当部分房企大刀阔斧优化缩编的时候，也有房企反其道而行之，积极招募储备人才。因为这个时候更容易以合理的薪酬招到优秀的人才。

人力成本的另一个极端，体现为人力成本虚高。前几年，高薪从同行挖角的房企不在少数。房企大多热衷于聘用从大房企出来的人才，其中不乏优秀者，但也不乏滥竽充数者。

一位商业地产的成本人跟明源君交流时便表示，公司特别喜欢用某商业标杆房企出来的人，但这些人来了之后，很多与预期相去甚远。

其认为，现在房企招聘环节大多存在误区。hr过度看重履历，却忽略了，这个人一段工作履历的完整性。有些成本专员一个项目都没做完，就直接挖过来当成本经理了。能力与价值不匹配，不仅浪费了人力成本，也拉低了项目的成本管理效率和效果。

另外，新老员工工资倒挂严重。有些房企内部，新招聘的同岗位员工平均工资比老员工高30%以上甚至更多。对此老员工必然是很难接受的，这直接加大了老员工离职的概率。

据美国劳工部的估计，替换一名普通跳槽员工的成本约占员工全年工资收入的三分之一。更严重的是，一名员工离职可能会引发三名员工的离职意向。大量人才流失，对房企而言无疑也是一项隐性成本浪费。