2012年，融创实现销售额超350亿元，增长率超过80%。
1月15日傍晚时分，没有暖气的古镇西塘东山卧客栈大堂，略带寒意，10名记者默然而坐。

一个面带微笑，经由斜对面的玻璃门走进来的人，打破了这种寒意与沉默。这位削瘦、白发凸显的中年男人，就是业内大名鼎鼎的融创中国[简介 最新动态]董事长孙宏斌。如果不是陪同介绍，大家很难将这位低调、略显沧桑的人与业界传闻的那位“自信”、“激进”的大腕联系在一起。

孙宏斌招呼大家坐下，从口袋里拿出一盒“熊猫”牌香烟放在茶几上。跟他熟悉的人都知道，以前他只抽“555”的。

“老孙这几年开始也抽别的牌子的香烟了。”一位跟融创熟悉的记者感慨，老孙真的变了，变得开始接受新事物、接受别人的做事思路和方法。

高端项目快周转

2012年，无论是在销售业绩上还是在资本市场上的表现，融创均可用“快”字来形容。

2012年，融创实现销售额超350亿元，增长率超过80%。与此同时，融创的股价涨了6倍，成为2012年度香港股市上股价涨得最快的内地房地产企业。

值得一提的是，这个成绩是在多数房企选择大力发展刚需，低价走量，而融创仍坚持高端产品战略下取得的。一般来说，高端产品销售速度慢，周转也慢，给公司带来高利润的同时，也会给公司资金链带来很大压力。然而，融创却打破了这个常规。

在孙宏斌的概念里，房子的价格和销量从来不是对立的。相反，他坚信“高端住宅应该比低端卖得快，只要你产品做得好”。

他这话说得底气十足，因为融创打造的西山壹号院[最新消息 价格 户型 点评]及其参与开发的金茂系列产品位于北京销售排行榜前列。

孙宏斌将高端住宅的销售不利归结为产品硬伤或者户型设计不合适。即使在限购大潮中，他依旧笃定“越调控，高端项目卖得越好”。限购造成稀购，消费者对高端项目的需求还在，因此他们更要去买好房子。限购对于高端住宅的影响在于“要是不限购，不止这个价”。

“快”一直是融创发展的关键词。

作为专攻高端住宅的房企，融创为何总能实现高速周转？要知道高端产品意味着精雕细琢，这似乎与“快”字相悖。

面对疑问，孙宏斌给出了两个关键词：销售和生产周期。而控制生产周期，归根结底在于准确的产品定位和完善的设计建造流程。

“你要知道自己要做什么。”

在孙宏斌看来，融创进入的城市数量少，进驻时间长。对城市的深刻了解，操作起来便能得心应手。

从设计到建造，孙宏斌对绿城[简介 最新动态]整个系统流程赞不绝口。“他们有自己的设计院，2000多名设计师，绿城完全有能力做快。”

谈及2012年股价的暴涨，孙宏斌感慨：“股市的确给予我很大的信心。长期来看，资本市场是挺聪明的，它总能把好企业挑出来。应了一句老话，好企业上市还是好企业，烂企业上市还是烂企业。”

提到融创在各大城市的战绩，孙宏斌如数家珍：2012年在北京，加上合作项目，融创104亿元的成绩可排入前几位；在天津，融创以甩开第二名近30亿元的成绩位列第一；在重庆，冲到第二，仅次于龙湖[简介 最新动态]；在无锡，融创以近80亿元的成绩笑傲群雄。

销售回款要迅速

关于融创的快速发展，外界总是有意无意地提起当年的顺驰。

这时，孙宏斌就会不厌其烦地强调：不能算快，现在看上去快是因为基数太低了。尽管近100%的负债率引起多方对融创发展状况的担忧，孙宏斌心里却有一本清楚的账。

与大多数企业考核销售额不同，融创公司内部销售目标和员工绩效考核均是与销售回款挂钩。“房子卖出去，如果不回款那没意义。”

据孙宏斌介绍，目前融创的回款率达到近90%，每年到了12月份，公司的重点工作会从销售转到回款结算上来。

“即使有100亿元的负债也没问题，因为这些债务并非都在一年内到期。比如去年到期的债务为25亿元，我们还了100亿元。今年到期50亿元，我们计划要还100多亿元。只要保持账面上有100亿元的现金，还能有什么风险呢？”孙宏斌说，销售资金的快速回笼使得融创在拿地、还债方面显得比较从容。

为了保证公司的资金安全，孙宏斌用来拿地的钱完全依据账面现金多少来进行。“一定是账面上有10亿元的现金我们才会花10个亿去买地。钱不够，就合作买。不可能买了10亿元的地，回来等着销售回款。”

孙宏斌透露，每年年初做预算时，需要保证在销售目标有30%不能完成的情况下，公司运营不会出现问题。“2008年，融创的销售额基本完成了目标的70%，现金流在这种情况下，还是比较安全的。”

据了解，融创对投资者有一个账面现金最低额度的承诺，孙宏斌说，这个数字现在已经升到20多亿。

他认为，以融创目前的负债率，之所以能被资本市场和投资者接受，主要是因为优秀的销售团队，以及较小的城市覆盖面，投资者对公司的实际资金状况了解得更透彻些。

目前，融创已进驻京津沪杭等8大城市。尽管2013年近500亿元的销售目标就在眼前，孙宏斌也暂时无意进行规模扩张。

“即使三个城市也能做到500亿元。”孙宏斌如是说。

以绿城为榜样

无论是与绿城入股合作，还是与方兴推出金茂系，抑或是与保利联手进驻亦庄，孙宏斌选择拍档的标准是“有钱有地有资源”，他看重合作双方的优势互补。

孙宏斌细数了几大房企的优点：绿城的高端产品质量，万科的中端产品品质，保利的做事决绝，龙湖的精打细算。

孙宏斌乐于学习各大企业的优点，但也坚持融创独有的特点，“大家定位不一样，融创还是要走出自己的路，争取在自己的领域做到最好。”

在整个采访中，他不断提及“好产品”“长远发展”等词语，不断表达对绿城产品的推崇。不难看出，与绿城合作的这一年，孙宏斌颇受影响。

2012年的整个下半年，老孙把工作重心移到上海杭州等地，尽管这块区域内与绿城合作的9个项目只占融创总体销量的二至三成。包括他自己在内，集团有多位高层直接在合作的项目公司处理事务。

诚如他所说，强弱联手很简单，强强联手却很难。经过一年的磨合，孙宏斌觉得“融创和绿城合作得还不错”。

在融创绿城合作平台拿下3个地块后，双方的合作项目已达13个。据了解，这些项目以融创为主进行操作，使用绿城的团队进行设计建造，全部方案都会经绿城董事长宋卫平过目。孙宏斌对绿城产品品质的推崇可见一斑。

融创从基因里就“不怕快”，高速周转现金流是其与生俱来的特色。

“缺的就是产品。”他说，“老宋的产品在一百年后还能留下。但是如果走极端，做得那么好，生存就困难。在快钱的文化下无法产生做好产品的文化；而做好的产品，就难养快钱。”孙宏斌如是说。

显然，孙宏斌并不想走极端，不过，能在坚持融创“快”的基础上做出像绿城那样好的产品无疑是他的追求。

他自然知道一手画圆一手画方很难，但若是要融创如他所期望的那样长远发展下去，确实需要这样的功夫。