一个顶尖的项目总经理可能用18个月的时间为你带来50亿元的销售收入。那还等什么！这也造成了一个局面，在这个新兴行业，顶尖人才足以决定一个商业地产项目的成败，但他们稀少而“便宜”，所以就成为了竞争中最重要的变量。
郝继霖在两年前接受了职业生涯的一个新挑战。那时他56岁，耗费他超过10年时间建造出来的广州太古汇刚开业不到半年。一座城市总归要有一座商业建筑让人过目不忘，广州的就是太古汇。
不过，他辞去广州太古汇总经理并成为深圳置业的负责人，这件事还是让人有点吃惊，对于像他这个级别的香港地产职业经理人，进入国企几乎没有先例。
如今郝继霖头发近乎全白，但精力依然旺盛。只是相比过去20多年，这两年的工作并没有变得轻松。他经常出差，苏州、巢湖，也有像喀什那样的地方——每年要去那里8次，而更多的时候，他还要飞到香港、日本，与设计师和品牌商沟通。
他在努力适应国企的节奏，日程被各种各样的会议排满，包括以前从未体验过的党组织会，甚至学会运用国企风格的语言。
对郝继霖来说最具吸引力的事情是，最近他终于能够把自己更多的精力腾到深圳的一个商业综合体上。这个最终被命名为上城的项目占地约12万平方米，被三座绿化公园所环绕，同时就在深圳福田CBD的东北边不远。
老牌国企深业集团在2011年年底调整架构，成立了专门开发商业地产的深业置地，并四处寻找卓有名望的职业经理人。为了争取到郝继霖，他们的高管在一段时间内轮番参观太古汇，每次都是不同的人，就为了劝他过去。
“当时有很多家公司来找我，直到我来到深圳看到这块地，”郝继霖说，“我很喜欢这么一个特别的地方，公司的结构又跟太古汇不一样，触动了我挑战的欲望，所以我过来了。”
在中国商业地产高速发展的这5年，要吸引到像郝继霖这样的人并不容易，不是每家公司都有如此诱人的地皮。优秀的人才数量稀少，因而备受争夺。
中国商业地产从2010年开始进入高速发展期，与政府政策不无关系——住宅领域限购、限贷，一些开发商不得不转向利润薄、回收期长的商业地产领域，地方政府为了带动区域发展，不再提供纯住宅用地，为之配备大面积的商业土地规划，万科等地产商从那时起开始踏入商业地产。
在三四线城市，因为土地价格低廉，涌现出了大量商业地产开发商，其他行业的公司也转向商业地产，最典型的莫过于娃哈哈集团，不过它在此领域尚无特别大的建树。
商业地产的投资额增速从之前两年的15%上涨到了30%。不仅是资金，商业地产的开工量和供应量同样都达到了前所未有的数量。在世联行今年年初发布的一份关于中国城市综合体的报告中，到2015年50个主要城市综合体的体量将达到5.64亿平方米，比2013年增加了77%——有一半的城市需要消化掉1000万平方米以上的规模。
对应供应量的爆发，商业地产成为了人才需求最为强烈的行业之一，同时也很可能是人力成本和效益对比最为悬殊的一个。
“在房地产开发企业的所有运营成本中，人力成本是最低的，拿地、工程、材料、营销都更费钱。一个项目最起码投资50亿元，招一个项目总经理年薪最多也就200万元。”捷毅人力资源公司助理顾问段俊告诉《第一财经周刊》。
中国零售物业10年新增供应近13倍
睿意德执行董事张家鹏也表达了一致的观点，“如果你用了一个团队，他们的销售达到了50亿元，这其中利润是多少？你的人力成本才占多少？”尴尬的是，对这个膨胀得太快的行业来说，人才的供给却难以跟上，就连它周边逐渐形成的中介及服务性公司也是如此。
张家鹏在戴德梁行工作了10年并做到中国区董事，2012年他和另外一批从房地产代理行出来的人，成立了专门负责商业地产的顾问公司睿意德，他对《第一财经周刊》说，“我们在这个行业那么久，各个公司的人我们基本如数家珍，还是不好找。”这也造成了一个局面，在这个新兴行业，顶尖人才足以决定一个商业地产项目的成败，但他们稀少而“便宜”，所以就成为了竞争中最重要的变量。
万达最早期的商管团队招募了许多香港人，而华润2004年在深圳的第一座万象城也是由香港人帮着做出来的。
最早活跃于这个市场的人来自中国香港和新加坡。
25年前，郝继霖就是香港地产人中最早一批到达内地的开拓者。郝继霖最初在一家香港地产公司供职，老板祖籍在上海，所以回到内地的第一个选择就是上海。
郝继霖的第一个项目是在虹桥卖那种需要持外国护照才能购买的外销楼，每平方米售价1200美元。到1994年前后，李嘉诚旗下的和记黄埔联合了八家小开发商，想在广州黄沙拿下一块地，郝继霖作为八家之一而去。
因为当时和黄的人都不会讲普通话，郝继霖被推选为谈判翻译，后来受到和黄青睐。
他在和黄待了3年多，因为得以参与到上海梅陇镇广场、重庆大都会广场几个项目中，他把这个阶段视作自己的快速成长期。
按照那时的分工，内地的人做工程，香港团队做推广和招商。后来他又回到香港负责黄埔花园商场部分的翻新工作，引起了英资洋行太古的注意，并成为这家公司的一员。
太古希望他能开拓内地市场。郝继霖开始代表太古在中国内地到处看地，但太古的选地条件很苛刻，加上随后的亚洲金融风暴，事情一度很难有进展。
直到2000年他在广州看中了一块，也就是后来的太古汇。尽管太古汇的建造过程历尽艰辛，但郝继霖也在这11年中学习了建造综合体的所有流程。“那10年在广州这个项目从头到尾，从设计到下钢筋的每一点我都有参与，每一条楼梯的位置都在我的脑海里。”他说。
也是在这10年的前半部分时间里，那些来自香港的地产商，包括和黄、新鸿基、恒隆、瑞安等在内，加上来自新加坡的凯德，它们共同主宰了中国内地最主要的商业综合体。
它们还培育了中国内地商业地产的第一批人才。像瑞安在上海新天地的核心团队就在2003年跳出来成立了SPACE商管公司，它早期主要擅长招商，最出名的案例便是2006年的上海正大广场改造，以及2007年的北京西单大悦城。
中国本土代表公司万达和华润，也受益于这些人才。万达最早期的商管团队招募了许多香港人，而华润2004年在深圳的第一座万象城也是由香港人帮着做出来的。
它们带动了第一代的本土商业地产从业者。SPACE公司副总裁司徒文杰将2007年北京西单大悦城的营业视为一条分界线，在那之后，中国的商业地产项目开始增多。
“我感受到的最厉害的（港资）挖人潮是在2009年，猎头公司每天都在给我们公司的人打电话，”司徒文杰对《第一财经周刊》说，“那些做了一个项目，甚至只是做了一半的人都变得很抢手。”
但这一年，更重要的一件事是万达的扩张。
尽管这家公司在2001年就已经接触商业地产并且开始将万达广场推向全国，但直到这一年，它完成了三代店的改造，也让它生产线一样的复制模式得以规范、成型——开业项目有了翻倍的增长。
这改变了人们对中国地产公司最原始的野路子印象——这些公司的核心竞争力不仅在于拿地、拿贷款，更在于对项目的控制能力和资金运转效率。
万达把这一套流程做到纯熟，它从拿地到商业店面全部开业，只需要18个月的时间——一任地方政府官员还未换届就能看到一座完整万达广场的崛起，他们喜欢万达这样的地产开发商。
马珺就是在2009年加入了万达，他认为那是万达商业的起点年。在那之前，他是健身连锁机构一兆韦德负责开发的副总裁，到万达他成为了营运中心副总经理，负责长江以南的项目。
当时的万达购物中心已采取完全自持的方法，无论是主力店还是室内步行街的小商铺，都属于营运中心的招商范围；周边的住宅、写字楼则作为出售的部分，它们在一个万达项目中大约占据40%至60%的比例，在商业店面开业前售出，以回笼资金——万达模式也因此被外界评价为以售养租。
不过，从那时开始，自持物业逐渐成为一种主流趋势，REITs等融资手段的不够成熟，让商业地产商缺乏退出机制，它们必须想办法将商业运营做好。招商人才往往是最抢手的。万达的招商中心编制为60个人，却长期没有满编过，总是在50到60之间浮动。
马珺的一个星期，通常是这么度过：星期一星期二在总部开会，星期二晚上或星期三早上出发，几天下来走三四个城市——项目考察、进度检查、地方公司的沟通讨论、跟商户谈合作谈合同。
“有时候跟客户约在机场见面，在机场谈两个小时坐下一个航班走，遇到航班延误就要把工作补回来。”马珺对《第一财经周刊》说。
在接下来几年里，万达保持了一年新开15到16个项目的节奏，每个项目至少投资50亿元人民币。马珺也保持着这样的工作节奏，到各个新一线及三四线城市去配合项目。
“我还是比较庆幸在2009年加入万达，虽然很累压力也很大，但那会正处于刚建立新体系的过程中，要重新整理条线和管理条线，建立规则，过程很痛苦，但收获比较大。”马珺说，“哪个公司一年能做十几个项目？”这一批人才在万达得到充分锻炼。
万达以惊人的速度扩大规模的同时，它的运转也需要补充大量人才。一名2010年加入万达的不愿透露姓名的管理层告诉《第一财经周刊》，当他想要跳槽却在几家中犹豫不决时，一位前辈告诉他更应该看自己想从哪方面做提升，“如果是管理层的角度，他建议我去万达，说你一定要学万达的体系，它们速度快，而现在是布局的时代。”
“这几年商业地产的薪酬增长是远超住宅地产的，翻倍比较常见，我曾经听说华润万象城的副总，年薪100万元，另一家挖他过去做更高级别的负责人，同时开出600万元的年薪。”
一个地产人才3年薪资最高涨近85倍
万达开始被更多人当做一个成功模范，助推了更多的开发商涌入商业地产市场。2010年，在政策的驱动下，商业地产项目频出，开发商们希望能像万达一样快速运转。
有些住宅开发商主动转型，但更多是因为拿地需要被迫进入，例如传统的“招保万金”。不少面临租金上涨和扩张压力的零售商或百货也加入进来，它们通常口号响亮——红星美凯龙打算到2020年建造100个城市综合体，而娃哈哈则直接将完成这个目标的时间缩减到5年内——尽管现实并不那么如意。
那些原本就具备开发能力和经验的商业地产商，也开始加大扩张的力度。
浮躁和混乱随之而来，大规模的人才争夺开始显现。万达成为众矢之的。
猎头公司任仕达北方区房地产行业经理余璞向《第一财经周刊》表示，“住宅项目会很快地投入建设，快速流转，可以复制，候选人可以很快有完整项目的经历。而商业地产由于其特点，流程会非常长。除了万达。”万达成了中国商业地产的黄埔军校。
上述万达管理层去年也离开了。在他看来，商业人才基本要靠实践积累，需要梯队培养，“不像IT行业人那么多，真的拿得出手的，或者有潜力的人不是那么多。”培养一个商业人才最起码得5年。
更多的公司选择挖角。余璞告诉《第一财经周刊》，“在这个行业真正做得长久的不太多，按现在的跳槽率，基本上3年不跳已经是很稳定了。”
而浮躁的另外一个体现就是薪酬。“这几年商业地产的薪酬增长是远超住宅地产的，翻倍比较常见，我曾经听说华润万象城的副总，年薪100万元，另一家挖他过去做更高级别的负责人，同时开出600万元的年薪。”段俊说。
通常，港资和外资公司比较难挖，它们的高管很多都是中国香港、新加坡、马来西亚人。香港开发商在内地市场上不以扩张为主而以项目改造为主，它们的经验还是让其人才很受青睐，但他们只占据很小一部分比例，流动性也不大。
司徒文杰回忆起公司里的一个招商人员，他的月薪曾经只有1.5万元，但也收到了一家开发商提出的100万元年薪的待遇，“那时它们觉得招商可以解决一切问题，看不到其实做好一个项目，因素是很综合的。”
在商业地产上做得好的本土公司还屈指可数，华润和中粮的人员都比较稳定，因为许多人都是公司自身培养起来的，忠诚度很高；相比之下，有一套标准化打法的万达成了挖人的重地。
司徒文杰记得在2011年有一股明显的万达风潮，那时从万达出来的人非常多。但最关键的一点还在于，大部分的新入场者，都希望能够学习万达的速度和把控能力。
“满铺开业很重要，哪怕品牌组合不完美。满铺培育期大大缩短，后面要做的就是调整，这是万达成功法则中最重要的一条。”
一个典型的例子是龙湖。这家从住宅转向商业的地产公司最初不看万达，但从去年开始向猎头指名要万达的人。
因为经过了一段时间的实际演练，龙湖开始觉得自己的节点控制是短板，它需要有人懂得控制整个项目，并尽可能缩减时间成本和资金使用成本。马珺对这一点很有体会，他参与了万达18个月节点控制规则体系的制定。
招商是计划管控中很关键的一步，“到点必须交作业，集团的决定不能有改变，每个节点，什么时候意向到多少，什么时候合同完成多少，什么时候商户进场多少，开业必须100%满铺开业，没有丝毫余地。”
万达的项目拿地4个月之后必须开工，再过4个月住宅项目开盘，以回笼资金、缓解拿地贷款资金压力，而在第18个月必须达到商业店面全部开业。每个项目的招商周期实际上只有6至8个月，这充分考验着万达招商团队的能力。
沈阳、成都、武汉等新一线城市是目前地产商们最青睐的城市。以武汉汉街上的万达广场为例，这是万达从万科、中海和华润等对手手上抢来的，它的快决定了这一单——因为刨去当地政府完成拆迁和楚河开挖等基建的时间，这个项目“必须赶在辛亥百年的庆典时间”前完成，留给开发商的时间只有8个月。
万达为每个节点设置考核，万达董事长王健林在开业时甚至要亲临现场检查。一位高管对《第一财经周刊》描述了郑州太原路上一个项目开业时的紧张场面，星巴克因为需要统一装修风格，在离开业还有两天的时候还只铺了一条地砖，万达的人只好找到仿制地砖，并从方圆200公里内的星巴克店借齐桌椅、餐具和机器，“演戏也要演出来”。
万达的项目模式不是什么秘密，王健林甚至为之专门出版了一套书籍。在许多万达人看来，这种流水线模式对于扩张时期的公司而言，能够有效避免资金闲置，从而能够提高生产效率，但是它却在一定程度上抑制了一些人才的创新能力——至少，他们无法在这些长得一模一样的项目上达到郝继霖式的声望。
随着大量挖角，万达的人员流动频繁。
“有个笑话说，在万达待半年以上的就是‘老万达’了，因为发现你有完不成的苗头你就要下课了，要求非常严。”马珺说，“满铺开业很重要，哪怕品牌组合不完美。满铺培育期大大缩短，后面要做的就是调整，这是万达成功法则中最重要的一条。”
从万达走出去的人，执行力很强，对于那些刚起步的公司来说在制定系统化的流程上能起到一定的作用。“但走下坡路的人可能要占到85%以上。”上述前万达管理层说。
“万达的成长和发展是由它的体系建立起来的，不是哪个人可以左右的，我们只是流水线上的小工头。”他说。他们这批2011年到2012年进入万达的人，现在只有两三个还没离开，其他几乎全部换了一拨。
万达目前已经进入60多个城市，拥有85座万达广场，每年有20多个项目等待开业，对人的需求仍然旺盛，一个项目包括商场、大歌星、电玩和酒店，通常需要几百个人，还不包括开业前的重要时期。
现在中国排名前80的猎头公司都在跟万达合作。这家公司每年花在猎头公司上的费用就有上亿元，而这些猎头首先会将那些百货体系“全部掀个底朝天”。万达甚至还设定了一个制度，老员工走了又回的，只要离开公司是在两年内，回来还是原薪原职。
问题在于，那些想快速复制万达的公司，并没有谁真正获得成功。例如永泰在挖了许多万达人之后，没能留住人，也没能取得效果。
“万达的速度确实很快，但老实说它们的精度，或者看它商业开出来之后的运营情况的话，并不是业界的标杆。”余璞说，“客户的反馈就是让它们赶一个项目，或者在一定目标下做一件事情是可以的，但是真正的运营方面，比如如何把商业做好做强，相较于其他的竞争对手，它们的思路或者创造性会比较差。”
在圈地阶段，万达模式显然很适合，但假如未来综合体开始拼自持增值和运营，万达的人才结构就需要做出调整。
另外一名前万达管理层告诉《第一财经周刊》，“万达广场的销售足够回本，所以万达对商场的经营并不够重视。”他举了个例子，万达广场通常首年能收回的租金只有3000万元至5000万元，而西单大悦城11万平方米的项目当时的首年收租是3.7亿元。
这种变化在万达内部其实也有所体现，“以前招商是公司的龙头，运营看我们眼红，但现在不一样了，它们会想到运营去，因为它们开始觉得运营才是根本。”这名前管理层说。
“目前中国仍然是跑马圈地的时代，圈住了就是赚的，标准成了重点，但这并不是一个健康的公司长久发展的条件，”张家鹏说，“在大家没有粮食吃的时候，总部出一个馒头标准全中国做就好了，但当客户挑剔到需要吃蛋糕，而且需要不同口味的时候，这么做就有问题了。但现在商业地产仍然不是一个充分供应的市场。”
一些好的迹象也在显现。一些公司在找人时有了一些变化，开始趋于理性，这也代表着未来商业地产将进入一个比拼运营能力的阶段，也意味着会有大量地产公司在泡沫中死亡。
“一方面很多开发商已经过了前期投资热潮的那段时间，它们需要看找来的这些人进入运营时的状态，要看他们能帮公司获得什么样的利益，要看长期的回报率，要看这个人的能力。”余璞说。
周建成2012年离开易居中国企业研究中心，亲身到一线，并在宝龙地产负责投资拿地，1年多后又去了月星集团投资管理中心担任副总经理。
他认为：“追求标准化的时代已经过去了，未来是作品的时代。商业地产过剩其实是有效供给不足，大量的标准化购物中心，没有任何特点的购物中心是过剩的。中低端的标准化产品一定是被冲击的重点。”
马珺在去年年底因为家庭原因离开了万达，最终加入了总部位于上海的宝龙，担任招商中心总经理。对他来说，在正在试图加速的宝龙一年即使做6到8个项目，工作量也只是以前在万达一半的量。
现在他每个星期还是会接到多个猎头的电话，比去年更加频繁。而现在他的职责更重，觉得最缺的还是能“执行到位”的人。
郝继霖也不断受到猎头公司的骚扰，甚至还有些老板亲自到深圳见他。尽管他做过的项目数量不多，但一个特色鲜明的广州太古汇项目足以让别人记住他。他现在也开始在新公司培养人才，“不是以利润为目标，而是以价值为目标。”
这跟他在太古十多年的经历分不开。当初太古为了进军内地，在2000年左右开始聘用一些内地和香港的毕业生作为培训生，制定了一个3年计划，让他们在太古地产不同的部门轮流学习。这3年完全不讲究回报而是视做投入，最后挑选其中优秀的在内地工作至少1年。
当时第一届的一个培训生后来一直跟随郝继霖做广州太古汇的项目，现在则成为了太古在成都的项目的高层。包括那时候从香港派来支援当地项目的人，郝继霖都会找到一个本地人成为他的副手，到后来他们许多都成为了项目的主力。而他现在也在尝试把这些东西在深业置地里运用起来。
“现在回头来看，我觉得自己的决定没有错。”他觉得自己是幸运的，可以有10年的时间去真正摸清一个商业地产项目。对于那些更年轻的商业地产人来说，他们可能没法拥有那么多的时间。（第一财经周刊）
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